Der erste Reflex nach der Freistellung
Ein CFO, Anfang fünfzig, wird zum CEO gerufen. HR sitzt mit im Raum. Das Gespräch dauert wenige Minuten: Man habe sich entschlossen, die Zusammenarbeit zu beenden, er sei ab sofort freigestellt und möge seine persönlichen Sachen mitnehmen. Kaum zu Hause, holt er den alten Lebenslauf hervor, sucht Adressen zusammen und schreibt die Headhunter an, die er kennt.
Der Fall ist zugespitzt, das Verhalten ist verbreitet. Der Druck dahinter ist real: Strukturen fallen von einem Tag auf den anderen weg, das Umfeld bemerkt die Veränderung, die Einkommenssituation kann sich verschieben. Aus diesem Druck entsteht Aktionismus, und aus dem Aktionismus entstehen die typischen Fehler.
Kontakte lassen sich nicht beliebig oft ansprechen
Viele Kontakte kann man nicht mehrmals mit demselben Anliegen erreichen. Wer sie in der ersten Woche mit einer unfertigen Botschaft anschreibt, vergibt eine Gelegenheit, sich an den richtigen Stellen gut zu positionieren. Nachholen lässt sich das, aber ein zweiter Anlauf beim selben Menschen ist deutlich schwerer. Hinzu kommt der Ton: Eine Nachricht, die unter dem Eindruck der Freistellung entsteht, trägt diesen Eindruck mit sich.
Selbst ein Kontakt, der einen gut kennt und schätzt, steht vor einer schlichten Frage, sobald er weiterempfehlen soll: Worüber redet er eigentlich? Drei, vier belastbare Fakten, die man ihm mitgibt, entscheiden darüber, ob die Empfehlung trägt. Diese Fakten setzen eigene Klarheit voraus. In der ersten Woche ist sie selten vorhanden, und nach drei Wochen auch nicht, wenn in der Zwischenzeit nichts geschärft wurde.
Der Lebenslauf als Stellenbeschreibung
Der Lebenslauf, der in diesem Fall auf dem Tisch lag, zählte auf, wofür der CFO zuständig gewesen war: Finanzen und Rechnungswesen, Controlling, IT, Teile von HR, die Zahl der direkt Berichtenden. Was er getan hatte, stand kaum darin. Dabei hatte er zahlreiche M&A-Projekte verantwortet, Carve-outs und Sanierungsthemen bearbeitet und sich im SAP-Umfeld sehr gut ausgekannt. Ein Lebenslauf, der eine Funktion beschreibt, zeigt dem Markt kein Angebot. Michael Braun nennt das fehlende Marktreife.
Ingo Busse setzt beim Leser an. Der Lebenslauf muss das Wesentliche so schnell erfassbar machen, dass überhaupt ein Gespräch zustande kommt. Was erst im Gespräch erklärt werden kann, kommt fast zu spät. Daraus folgt eine unbequeme Disziplin, das Weglassen. Positionierung entsteht an den Sollbruchstellen: Was weggelassen wird, ist oft wichtiger als das, was dasteht. Was bleibt, muss sitzen, mit Zahlen: Umsatz- und Personalverantwortung, Größe der Projekte, Investitionsbudgets. Diese Zahlen sind häufig nicht präsent und müssen erst erarbeitet werden, und bei jeder stellt sich die Frage, ob sie kommuniziert werden darf.
Ein Profil entsteht aus der Kombination
In klassischen Managementfunktionen hat kaum jemand ein Merkmal, das nur er besitzt. Das Besondere eines Profils entsteht aus der Mischung: Größenordnung, Art des Unternehmens, Funktionszuschnitt, dazu Spezialthemen wie eine Restrukturierung im Ausland, eine Anleihe, ein Umbau der Rechtsform. Diese Mischung prägnant auf einen Punkt zu bringen, ist die eigentliche Arbeit.
Im Fall des CFO lag der Schwerpunkt am Ende auf M&A und auf der Integration zugekaufter Unternehmen. Er hat eine neue Position gefunden, nach einem Prozess, der länger dauerte und Rückschläge kannte. Allein gelingt diese Schärfung selten, weil der eigene Blick die eigenen Muster fortschreibt. Busse rät zu wenigen Gesprächspartnern, denen man vertraut und die fachlich genug verstehen, um das Profil ernsthaft zu prüfen.