COO, 52, Verlagsumfeld

‍ ‍Ausgangslage: COO eines etablierten Publikumsverlags. Nach einer Eigentümerstruktur-Veränderung Trennung im beidseitigen Einvernehmen. Eine Branche, die als „schwierig" gilt — und deshalb in der Wahrnehmung vieler Mandanten ein Karrieredeckel. Diagnose: Das eigentliche Problem war nicht die Branche, sondern die Branchenbrille des Mandanten selbst. Er hatte sich als „Verlagsmanager" begriffen, statt als operativer Führer komplexer, traditionsreicher Organisationen mit ausgeprägtem Stakeholder-Geflecht. Diese Übersetzungsleistung — Verlagsführung als Spezialfall von Transformationsmanagement in tradierten Branchen — fehlte. Vorgehen: Profilumbau in zwei Richtungen. Erste Richtung: Verlagsbranche, aber nun mit Fokus auf Häuser in Eigentümerwechsel und Restrukturierung. Zweite Richtung: branchenfremde Industrien mit vergleichbarer Charakteristik — Familienunternehmen mit langer Tradition, mehrgenerationaler Eigentümerstruktur, Transformationsdruck. Direktansprache in beiden Richtungen parallel, um den Mandanten nicht in eine einzige Hypothese zu zwingen. Ergebnis: Drei Endrundengespräche, davon zwei außerhalb der Verlagsbranche. Entscheidung für eine COO-Position bei einem traditionsreichen Konsumgüterhersteller im Familienbesitz. Wechsel nach 5,5 Monaten. Was den Unterschied gemacht hat: Den Mandanten von der Branchenidentität zu lösen, ohne seine Branchenexpertise zu entwerten. Beides parallel zu betreiben — und nicht, wie üblich, zuerst die alte Branche zu erschöpfen, bevor man die nächste anfasst. Verlagsbranche im Wandel: Dieser Fall steht stellvertretend für eine Entwicklung, die ich systematisch beobachte. Im Whitepaper „Neustart auf C-Level — Medien & Verlage" habe ich Markttreiber, typische Repositionierungspfade und das Kompass-Modell für die DACH-Medienbranche zusammengefasst. Sprechen wir. Wenn Sie sich in einer ähnlichen Situation befinden, vereinbaren Sie ein vertrauliches Erstgespräch.