Vom Lebenslauf zum Executive Profile
Die meisten Führungskräfte, die Ingo Busse kennenlernt, haben ihre bisherigen Positionen nicht gesucht. Sie wurden angesprochen, meist von Headhuntern, und jemand hatte bereits erkannt, dass sie passen könnten. Viel Überlegung brauchte es dafür nicht. Michael Braun beschreibt den Widerspruch darin: Vermarktung kennen diese Manager genau, von Produkten und aus dem Innenleben ihrer Unternehmen. Sich selbst zu vermarkten, haben sie in der Regel nicht gelernt.
Solange der Markt anruft, fällt das nicht auf. Inzwischen ruft er seltener an. Wer aktiv suchen muss, braucht ein Angebot, das ohne Vorkenntnis verstanden wird.
Der Blick des Marktes kommt zuerst
Busse beginnt mit der Perspektive der einstellenden Seite, einem Asset-Test, wie ihn Headhunter anlegen. Zuerst die Branche. Dann die Art des Unternehmens: Konzern, Mittelstand, Familienunternehmen oder Private Equity. Dann die Größe nach Umsatz und Mitarbeitern, die Managementebene, der Umfang der Verantwortung mit direkt und indirekt geführten Mitarbeitern, der Zuschnitt der Funktion, zuletzt die konkreten Projekte. Am Ende dieser Reihe steht bereits ein sehr spezielles Profil.
Wie stark das eingrenzt, zeigt ein Beispiel. Wer im technischen Großhandel bis zu einer Größenordnung von 200 oder 300 Millionen Euro Umsatz Erfahrung gesammelt hat, ist für einen Konzern mit Einkaufsvolumina in Milliardenhöhe kaum zu positionieren.
Wirkung belegen
Für jede Station im Lebenslauf gilt eine Frage, die Busse an den Anfang stellt: Was wurde bewirkt? Warum stand der verantwortete Bereich nach drei, vier, fünf Jahren besser da als vorher? Maßnahmen sind kein Selbstzweck. Sie zeigen sich in Kennzahlen, etwa in der Lagerumschlagshäufigkeit oder in einem Abschluss, der statt zehn nur noch fünf Tage braucht.
Vielen fällt genau das schwer, und oft fehlen die Zahlen schlicht, weil sie im Mittelstand nicht erhoben wurden. Dann lässt sich Wirkung über andere Dimensionen greifbar machen, über die Zahl der Standorte oder der Beteiligten an einem Projekt. Braun lässt sich die Schlüsselprojekte der letzten drei, vier Jahre einzeln beschreiben: welches Projekt, aus welchem Grund, mit welchem Ergebnis. Auf diesem Weg kommen in aller Regel belastbare Ergebnisse zutage, oft auch harte Zahlen.
Das Executive Profile als Angebot
Der Lebenslauf bleibt ein Blick zurück. Er zeigt den roten Faden und die Erfolge. Das Executive Profile leitet daraus ab, was jemand dem Markt anbietet, eine Art berufliche DNA. Busse fügt hinzu, warum das mehr ist als eine Umformulierung. Ein Unternehmen sucht selten jemanden, der das Gleiche noch einmal tut. Es braucht eine Führungskraft, die eine Lage erfasst und möglicherweise ganz anderes tun muss als zuletzt, restrukturieren nach einer Wachstumsphase oder umgekehrt. Wer einmal ein ERP-System eingeführt hat, ist deshalb nicht auf Unternehmen festgelegt, die gerade eines einführen. Erkennbar werden muss die Fähigkeit, Probleme zu lösen.
Zum Profil gehört die Motivation. Wie mobil ist jemand, soll es in der Region bleiben, wie viel Homeoffice ist Bedingung? Je enger der Radius, desto länger dauert die Suche in der Regel. Auch der Wunsch nach einem anderen Umfeld, etwa vom Konzern in den Mittelstand oder in ein Private-Equity-Portfolio, muss sich am Markt messen lassen. Dort konkurriert man mit Kandidaten, deren Profil näher an der Aufgabe liegt. Wo die Chancen gering sind, droht eine Folge von Misserfolgen, und das in einem Prozess, der ohnehin nicht in zwei, drei Monaten abgeschlossen ist.